O setor norte-americano de consultoria financeira registada (RIA) enfrenta a reforma de profissionais experientes e uma oferta limitada de novos talentos. A OpenArc Corporate Advisory, de Atlanta, e a SageSpring Wealth Partners, de Franklin, no Tennessee, procuram responder com programas estruturados que permitem aos novos consultores aprender junto de equipas estabelecidas antes de assumirem uma carteira de clientes por conta própria.
A SageSpring tem um programa de mentoria de dois anos; na OpenArc, a formação estende-se por três. Ambas encaram o desenvolvimento dos consultores como um investimento de longo prazo, e não apenas como uma contratação para reforçar as vendas. Preparar profissionais capazes de assumir relações com clientes também pode ajudar a manter os ativos na empresa quando os consultores sénior se reformarem.
Uma estimativa frequentemente citada no setor aponta para uma possível falta de 100.000 consultores até 2034, devido às reformas e ao aumento da procura por aconselhamento financeiro.
SageSpring integra novos consultores em equipas sénior
Jeffrey Dobyns, presidente da SageSpring, afirma que a empresa tem cerca de 50 equipas de consultores, 200 funcionários e aproximadamente 10 mil milhões de dólares em ativos sob gestão. Nos primeiros dois anos, os novos contratados trabalham de perto com um consultor sénior. A formação inclui sessões em grupo com os mentores e aprendizagem prática no contacto quotidiano com os clientes.
Segundo Dobyns, jovens dispostos a aprender, empenhados e recetivos a orientação podem contribuir para uma equipa experiente enquanto desenvolvem as competências necessárias para servir clientes. Com mais experiência, poderão também ajudar a formar novos colegas, dando continuidade ao processo de desenvolvimento.
Dobyns contesta a ideia de reduzir a formação a um número diário de chamadas ou à procura de clientes entre amigos e familiares. Acompanhar consultores experientes na gestão de relações e na condução do negócio pode ajudar os recém-chegados a perceber mais depressa o trabalho. Avaliar um novo consultor apenas pelo volume de atividade também pode ignorar o valor da aprendizagem.
OpenArc distribui a formação por três anos
Na OpenArc, Clifford “Trip” Farren, sócio e consultor sénior de património, coordena a formação dos novos consultores. Os recrutados integram unidades operacionais — a que a empresa chama “pods” — compostas por consultores e pessoal de apoio. Nestas equipas, familiarizam-se gradualmente com os clientes e com os processos internos.
O percurso tem três fases: no primeiro ano, os fundamentos do setor; no segundo, uma compreensão mais aprofundada do negócio; e, no terceiro, o conhecimento da carteira de clientes da equipa. Durante os primeiros dois anos, há sessões de formação em grupo todas as semanas.
Os novos consultores também participam na angariação de clientes, com o apoio dos colegas mais experientes. Não se espera que assumam sozinhos, desde o início, toda a responsabilidade pelo desenvolvimento do negócio.
A OpenArc remunera os recrutados durante o período de formação, explica Farren. Ao fim de três anos, esse modelo de remuneração termina. A empresa pretende que, nessa altura, os consultores estejam pelo menos perto do ponto de equilíbrio, ou ligeiramente abaixo, enquanto começam a desenvolver a própria atividade e contribuem para o crescimento da equipa.
Farren atribui o modelo a uma cultura de apoio mútuo construída ao longo de muitos anos. No início da carreira, recebeu ajuda significativa e quer transmitir essa experiência aos novos consultores.
Construir uma carteira sozinho é um obstáculo
David Wagner, diretor-executivo da Tidecrest Wealth Management, sediada em Newport Beach, na Califórnia, afirma que muitos jovens consultores têm dificuldade em sustentar o negócio quando se espera que o desenvolvam sozinhos desde o primeiro dia.
Os novos profissionais têm de conquistar a confiança dos clientes e competir pela gestão das poupanças familiares. Podem, ao mesmo tempo, enfrentar comissões semelhantes às cobradas por equipas mais experientes, apesar de terem menos experiência e menos recursos internos à disposição.
Para Wagner, não é realista esperar que consultores sem experiência assumam sozinhos a angariação de clientes. Uma estrutura de equipa pode expô-los a funções para além do aconselhamento e dar-lhes mais apoio enquanto começam a formar uma carteira.
Wagner refere também que a Universidade da Califórnia em Santa Bárbara oferece poucas disciplinas de planeamento financeiro, enquanto a Tidecrest recebe muitas candidaturas para estágios. Como resposta, lançou sessões informativas trimestrais para quem quer entrar no setor. A primeira contou com cerca de 15 participantes.
As sessões procuram partilhar informações que Wagner gostaria de ter recebido quando era mais jovem. Também aconselha os estudantes a demonstrarem interesse através de estágios, acompanhamento de consultores, conversas com profissionais do setor ou participação em clubes de investimento.
Pequenas empresas também podem abrir portas
A OpenArc e a SageSpring tornaram-se totalmente independentes nos últimos anos com o apoio da Dynasty Financial Partners, mas investem há décadas na formação interna. Nem todas as empresas RIA têm recursos para criar um sistema abrangente. Ainda assim, as empresas mais pequenas podem facilitar a entrada no setor com estágios, oportunidades para acompanhar consultores sénior, sessões de formação regulares e tempo reservado para esclarecer dúvidas com colegas experientes.
Dobyns afirma que muitos jovens se interessam pelo setor dos investimentos, mas começar por lhes pedir que façam chamadas não solicitadas ou procurem clientes por conta própria não é uma abordagem adequada. Com a reforma de consultores a coincidir com uma procura crescente por aconselhamento financeiro, a capacidade das empresas para formar profissionais que assumam o serviço aos clientes será relevante tanto para a sucessão como para a continuidade dessas relações.