Aos 19 anos, Gabrielle Melchionda fazia bálsamo labial na cozinha da mãe e distribuía amostras pelos amigos. O incentivo deles levou-a a lançar a Mad Gab’s Lip Lube, que chegou à QVC e a retalhistas como L.L.Bean, Nordstrom e Anthropologie. Depois de anos a colocar os filhos à frente de uma expansão mais rápida, Melchionda prepara agora uma nova fase: a empresa prevê duplicar de dimensão este ano.
O percurso não seguiu o modelo habitual de crescimento acelerado. Melchionda não procurou financiamento externo nem fez da expansão a prioridade, conciliando a empresa com a vida familiar e o controlo dos custos. Só depois do divórcio decidiu apostar num crescimento mais ambicioso.
Da cozinha às prateleiras de grandes retalhistas
Melchionda estudava antropologia e não planeava criar uma empresa. Seguiu uma receita para fazer bálsamo labial na cozinha da mãe, usando cera de abelha fornecida por um vizinho. De início, encarou o projeto como uma experiência, não como um negócio.
Começou por encher à mão as embalagens da Mad Gab’s Lip Lube e construiu expositores com madeira obtida junto de um fabricante de caixões. Com os produtos no carro, recorria a listas telefónicas e mapas para contactar lojas de produtos naturais. À medida que o interesse e as encomendas aumentaram, a empresa alcançou canais de venda maiores.
Em 1997, Melchionda participou na QVC, então um popular programa de vendas televisivas, e o produto esgotou. Mais tarde, L.L.Bean, Nordstrom e Anthropologie tornaram-se clientes. Também enviou 80 emails de divulgação, que ajudaram a garantir cobertura nas revistas Vogue, Elle e Seventeen. Para uma pequena empresa nascida em casa, estes canais alargaram o alcance da marca e trouxeram novas exigências operacionais.
A empresa cresceu mais devagar para dar prioridade aos filhos
Depois do nascimento do primeiro filho, Silas, Melchionda tentou conciliar o trabalho e a maternidade. Poucas horas depois do parto, atendeu uma chamada sobre um problema com frascos de embalagem. No escritório, havia também um parque infantil e um muda-fraldas.
Mais tarde, seguiu o conselho de uma mulher mais velha, que mudou a forma como encarava o trabalho e a família: as mães que trabalham não conseguem alcançar o equilíbrio todos os dias. As prioridades têm de mudar consoante as circunstâncias, o dia ou o mês. Melchionda decidiu dedicar mais tempo aos filhos e aceitar que não podia fazer tudo ao mesmo tempo.
Não recorreu a investidores, participou apenas em algumas feiras do setor e manteve os custos fixos sob controlo. Quando o segundo filho, Jasper, tinha quatro meses, levou-o a uma feira no Javits Center, em Nova Iorque, onde recebeu apoio, mas também críticas. A pequena equipa incluía estudantes, artistas e mães. Melchionda pagava salários dentro das possibilidades da empresa, oferecia horários flexíveis e permitia que os funcionários levassem os filhos para o trabalho.
Todos os dias, saía para ir buscar os filhos e só voltava a tratar de assuntos da empresa na manhã seguinte. Com dois rendimentos no agregado familiar, pôde dar prioridade às necessidades das crianças em vez de acelerar o crescimento dos lucros. A Mad Gab’s avançou mais lentamente e acabou por atravessar um período de estagnação.
O divórcio levou a fundadora a repensar o negócio
Melchionda descreve essa fase como um período em que aceitou o cansaço, em vez de se culpar por não conseguir gerir tudo. Valorizava a liberdade criativa da empresa e a cultura da equipa, além de considerar raro poder controlar o próprio horário.
Depois de se divorciar, aos 41 anos, teve de decidir se a Mad Gab’s conseguiria sustentar a si e aos filhos ou se deveria fechar a empresa e procurar emprego. Com o apoio da família, dos amigos e de mentores, optou por desenvolver o negócio com maior determinação. Quando os filhos chegaram ao ensino secundário e à universidade, a Mad Gab’s já era rentável e continuava em atividade.
Este ano, Jasper, recém-licenciado, prepara-se para ir para a Europa, enquanto Silas deverá terminar o curso de enfermagem. Melchionda prevê que a Mad Gab’s duplique de dimensão. Ao olhar para trás, valoriza não só a sobrevivência e o crescimento da empresa, mas também a relação com os filhos. Por vezes, parte-se do princípio de que uma mãe empresária está sempre a trabalhar. Jasper resume a experiência de outra forma: a mãe esteve sempre presente.