Im US-Sektor der unabhängigen registrierten Anlageberater (RIAs) klaffen Profitabilität und Wachstum auseinander: Die Gewinnmargen erreichten 2025 mit 39 Prozent einen Rekord, das organische Wachstum fiel dagegen auf 3,7 Prozent – den niedrigsten Wert seit zehn Jahren. Eine Befragung von The Ensemble Practice zeigt außerdem, dass die Barvergütung steigt, während Beteiligungen zunehmend Führungskräften vorbehalten bleiben. Das gebremste Wachstum macht Unternehmen bei Neueinstellungen und dem Ausbau ihrer Beraterteams vorsichtiger. Das kann die Mitarbeiterbindung beeinflussen und bei einem Verkauf in die Bewertung einfließen.
Rekordmargen bei nur 3,7 Prozent organischem Wachstum
The Ensemble Practice und ihr Datenpartner ActiFi befragten von Januar bis April dieses Jahres 173 RIAs und andere Beratungsfirmen. Die Teilnehmer meldeten für 2025 eine Gewinnmarge von 39 Prozent und ein organisches Wachstum von 3,7 Prozent. Die Stichprobe könnte Unternehmen überrepräsentieren, die mit einer Beratungsgesellschaft zusammengearbeitet oder besser als der Branchendurchschnitt abgeschnitten haben. Sie bildet den gesamten Sektor daher möglicherweise nicht repräsentativ ab. Andere aktuelle Untersuchungen weisen jedoch auf ähnliche Entwicklungen hin.
Die hohe Profitabilität hat keinen intensiven Wettbewerb um Fachkräfte ausgelöst. Firmen scheinen erst sicherer sein zu wollen, dass ein neu eingestellter Berater genügend Kunden mitbringt, um die zusätzlichen Personalkosten zu rechtfertigen. Bei schwachem Wachstum lässt sich das schwerer einschätzen. Die Fluktuation über alle Positionen hinweg lag im vergangenen Jahr bei höchstens 3,6 Prozent. Die geringe Personalbewegung hat bestehenden Mitarbeitern zugleich ermöglicht, von Gehaltserhöhungen zu profitieren.
Jeff Nash, CEO und Mitgründer des Beratervermittlers Bridgemark Strategies, führt die Zurückhaltung auch auf die alternde Beratergeneration zurück. Einige Gründer blieben selbst bei guten Gewinnen vorsichtig mit Neueinstellungen, sagte er – besonders, wenn es um Investitionen in Nachwuchskräfte gehe. Unternehmen ohne Nachfolger und ohne Talentpipeline über die Gründer hinaus könnten beim späteren Verkauf mit einem Bewertungsabschlag rechnen. Käufer achteten auf fehlende Wachstumsperspektiven, so Nash; das könne den Unternehmenswert mindern.
Mehr Barvergütung, Beteiligungen für wenige
Fusionen und Übernahmen verändern die Eigentümerstruktur im RIA-Sektor – und damit auch die Vergütungsmodelle. Laut The Ensemble Practice steigen die Barbezüge der Berater weiter. Damit gehören sie in den USA zu den besser bezahlten Berufsgruppen. Zugleich werden Unternehmensanteile mit steigenden Gewinnmultiplikatoren teurer und lassen sich schwerer als Anreiz im gesamten Team einsetzen.
Der Zugang zu Beteiligungen unterscheidet sich deutlich nach Hierarchieebene. In der Umfrage gaben 78 Prozent der CEOs an, Anteile an ihrem Unternehmen zu besitzen. Bei Senior-Beratern waren es 53 Prozent, bei der nächstniedrigeren Beraterstufe nur 14 Prozent. Für viele Berater hängt die Vergütung damit stärker vom Gehalt und den von ihnen erwirtschafteten Erlösen ab als von einer langfristigen Beteiligung am Unternehmen.
Auch die Eigentümerstruktur prägt Karrierewege und Vergütung. Beratergeführte Firmen befördern Mitarbeiter tendenziell langsamer und setzen vor allem auf Gehälter. Beteiligungen dienen dort eher dazu, langfristigen Beitrag und Leistung anzuerkennen. Unternehmen im Besitz externer Kapitalgeber zahlen höhere Barvergütungen, befördern schneller und verzeichnen häufigere Arbeitgeberwechsel unter Beratern. Ob das stabilere, traditionelle Eigentümermodell bei weiterer Konsolidierung mit höheren Barbezügen und stärkerem Wachstumsfokus konkurrieren kann, bleibt offen.
Service-Berater verzeichnen die stärksten Gehaltszuwächse
Die Vergütung legte zwar in allen Berufsgruppen zu, am stärksten jedoch nicht bei den Mitarbeitern, die unmittelbar für die Kundengewinnung verantwortlich sind. Die größten Zuwächse entfielen auf Service-Berater, die Kundenbetreuer unterstützen. CEOs und Mitarbeiter im Kundenservice verzeichneten die geringsten Gehaltssteigerungen. Dem Bericht zufolge bauen die Firmen vor allem Kapazitäten zur Unterstützung des Geschäfts aus, statt breit neue Berater mit Umsatzverantwortung einzustellen.
Kundenservice-Mitarbeiter und Junior-Berater bleiben die wichtigsten Einstiegspositionen. Bei Senior-Beratern gab es hingegen mehr Beförderungen als Neueinstellungen. Bei den Beraterpositionen hielten sich Beförderungen und Neueinstellungen ungefähr die Waage. Gleichzeitig sank der Umsatz je Mitarbeiter im vergangenen Jahr um 28 Prozent. Da die Zahl der Stellen im Support schneller wuchs als die der Berater, stellt sich die Frage, ob Firmen weiter Personal aufbauen können, bevor die Produktivität wieder anzieht.
Hohe Margen könnten es Unternehmen ermöglichen, Mitarbeiter von Wettbewerbern abzuwerben. Das langsamere Wachstum erschwert jedoch die Einschätzung, ob neue Berater tatsächlich Kunden mitbringen. Mehr Personal für Service und Betrieb könnte Firmen helfen, zusätzliches Geschäft zu bewältigen. Aus den Umfragedaten geht allerdings nicht hervor, ob fehlende Fachkräfte und Kapazitäten das Wachstum bremsen oder ob die schwache Entwicklung die Unternehmen zu weniger Einstellungen veranlasst.
Umsatzverantwortung zählt mehr als Dienstjahre
Neben Grundgehalt und Beteiligung ist die Umsatzverantwortung ein zentraler Faktor für die Vergütung von Beratern. Bei Senior-Beratern hängt das Gehalt laut Bericht am stärksten mit dem verwalteten Umsatz zusammen – deutlicher als mit Berufserfahrung oder Betriebszugehörigkeit. Deshalb können manche Berater auf niedrigeren Hierarchiestufen mehr verdienen als Mitarbeiter am unteren Ende der Senior-Berater-Gehaltsbandbreite, wenn sie mehr Kundenvermögen oder ein größeres Kundenportfolio betreuen.
Bei Service-Beratern ist die Vergütung weniger breit gestreut. Sie tragen in der Regel keine direkte Umsatzverantwortung; ihr Beitrag besteht darin, andere Berater zu unterstützen und die Kapazität des Teams zu erhöhen. Für Unternehmen geht es bei der Vergütung daher nicht allein um die Höhe der Gehälter. Sie beeinflusst auch, wie Mitarbeiter entwickelt und befördert, Beteiligungen verteilt, Kunden gehalten und die Betreuungskapazitäten ausgebaut werden.
Die Ergebnisse stammen aus dem Bericht True Ensemble Data Insights: 2026 Careers & Compensation Survey Results von The Ensemble Practice. Er unterscheidet vier Beraterstufen: Junior-Berater, Service-Berater, Berater und Senior-Berater. Positionen wie CEO, COO, Präsident, Marketingchef und Portfoliomanager werden separat erfasst. Bei hohen Margen und zugleich verhaltenem organischem Wachstum dürften Entscheidungen über Investitionen in Support-Personal, die Einstellung von Beratern und die Vergabe von Beteiligungen sowohl die Personalstruktur als auch die Attraktivität der Firmen bei künftigen Transaktionen prägen.